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蔡明介

臺灣著名企業(yè)家,聯(lián)發(fā)科技股份有限公司(MediaTek Inc.)董事長,臺灣IC產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程的見證者,國內(nèi)IC設(shè)計業(yè)的元老級人物,在業(yè)界被譽(yù)為IC設(shè)計教父。1997年聯(lián)發(fā)科技股份有限公司成立,蔡明介擔(dān)任董事長,在他的領(lǐng)導(dǎo)下,聯(lián)發(fā)科技在無線通訊及數(shù)字多媒體等領(lǐng)域均取得了顯著成長,于2001年在臺灣證交所公開上市交易,并在2011年被英國《金融時報》評選為“最具勇氣企業(yè)獎”、 2012年獲全球半導(dǎo)體聯(lián)盟 ( Global Semiconductor Alliance;GSA)頒發(fā)“亞太卓越半導(dǎo)體公司”殊榮。蔡明介對IC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn),曾先后榮獲臺灣交通大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士學(xué)位、臺灣大學(xué)工商類杰出校友、臺灣清華大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士學(xué)位。2012年,蔡明介獲選哈佛商業(yè)評論(Harvard Business Review)“全球百大CEO”,并被臺灣工研院授證為“第一屆工研院院士”。

  創(chuàng)業(yè)

  從臺灣高科技人才的搖籃——臺大電機(jī)系畢業(yè)后,蔡明介選擇到美國俄亥俄州辛辛那提大學(xué)攻讀電機(jī)碩士。念完碩士后,蔡明介有一天無意間讀到臺灣的報紙刊登的一則新聞,說臺灣的工研院有一個項目計劃,要找人到美國RCA受訓(xùn)。蔡明介很幸運(yùn)地被分配在IC設(shè)計那一組,成為其中5位專攻IC設(shè)計的工程師之一。

  在RCA受訓(xùn)完之后,蔡明介在工研院電子所的產(chǎn)品開發(fā)部門服務(wù),負(fù)責(zé)開發(fā)IC產(chǎn)品。蔡明介在工研院這個環(huán)境下,逐漸突破了工程師的視角,認(rèn)識到了兩個問題:首先,產(chǎn)品只有銷售出去才是有價值的;其次,IC的核心競爭力是研發(fā),總是拷貝難以持續(xù)下去。

  蔡明介1983年離開工研院,進(jìn)入聯(lián)華電子,擔(dān)任研發(fā)主管,后來擔(dān)任過聯(lián)電多個業(yè)務(wù)部門的主管,在這一個過程中,蔡明介逐漸從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T。

  1995年,聯(lián)電改變策略,希望全力從事半導(dǎo)體代工業(yè)務(wù),不再涉及IC設(shè)計,原有的IC設(shè)計團(tuán)隊需要逐一剝離出去。蔡明介領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)電的集成電路設(shè)計部門獨(dú)立創(chuàng)業(yè),成立了“聯(lián)發(fā)科技”的前身多媒體小組,初始只有20余人。聯(lián)發(fā)科技于1997年從聯(lián)電中分拆出來,他是創(chuàng)建聯(lián)發(fā)科的管理團(tuán)隊成員之一,并從那時起一直擔(dān)任聯(lián)發(fā)科的董事長。

  最初,蔡明介選擇切入CD-ROM芯片市場,充分發(fā)揮臺灣廠商降低成本的競爭優(yōu)勢,把CD-ROM芯片從原來的三顆整合成兩顆,再縮減至只剩一顆,倍速不斷提升,但價格不斷降低,結(jié)果聯(lián)發(fā)科技的產(chǎn)品占有率不斷提升,進(jìn)而成為市場占有率超過一半以上的主導(dǎo)者。后來聯(lián)發(fā)科技借著CD-ROM的優(yōu)勢,再切入CD-RW市場,盡管先前也已有索尼公司研發(fā)多時,但聯(lián)發(fā)科依然發(fā)揮其降低成本的競爭優(yōu)勢,成為這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

  2001年,對于年屆51歲的蔡明介來說是再次面臨轉(zhuǎn)折點(diǎn),不僅僅是因為他所參與創(chuàng)建的聯(lián)發(fā)科技剛剛在臺灣成功上市,更重要的是蔡明介必須做出一個不太容易的選擇:經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)前4年,聯(lián)發(fā)科技必須在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等幾代芯片的穩(wěn)定發(fā)展后找到下一個拳頭產(chǎn)品。

  選擇新產(chǎn)品方向,這可以說是決定聯(lián)發(fā)科技生死的問題。按照蔡明介的經(jīng)驗,一定要符合三個標(biāo)準(zhǔn):市場足夠大;有一定的技術(shù)門坎和別人拉開差距;和聯(lián)發(fā)科技原來的開發(fā)技術(shù)有一定的相關(guān)性。最終,蔡明介決定投入手機(jī)芯片研發(fā)。蔡明介認(rèn)為2G手機(jī)芯片還有技術(shù)改進(jìn)的余地,從而滿足中國“新入行者”的需求。[1]在他的領(lǐng)導(dǎo)下,聯(lián)發(fā)科技飛速成長,2004年,蔡明介率領(lǐng)聯(lián)發(fā)科進(jìn)入中國大陸市場。聯(lián)發(fā)科加速了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展,也帶動了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局全球新興市場,一度成為大陸最大的手機(jī)芯片供應(yīng)商。

  成就

  首創(chuàng)交鑰匙解決方案(TurnkeySolution)

  蔡明介的突破之處在于在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“交鑰匙解決方案”,其中包含了參考設(shè)計,這種創(chuàng)新的解決方案顯著降低了手機(jī)廠商的開發(fā)難度,降低了行業(yè)門檻。

  “交鑰匙解決方案”是聯(lián)發(fā)科技將手機(jī)產(chǎn)業(yè)的上游與中游環(huán)節(jié)整合,把芯片、軟件平臺和設(shè)計全部完成,手機(jī)廠商只需要購買屏幕、攝像頭、外殼、鍵盤等簡單零部件就可以出品手機(jī)。在這之前內(nèi)地手機(jī)公司需要6—9個月甚至是一年才能做出一款手機(jī),采用了“turnkeysolution”以后最多3—6個月就能出品一款手機(jī)。因此下游手機(jī)廠商,可以在沒有研發(fā)團(tuán)隊、沒有高技術(shù)性勞動和復(fù)雜的供應(yīng)鏈的情況下,短時間內(nèi)低成本地持續(xù)推出新產(chǎn)品。

  蔡明介提出的“交鑰匙解決方案”打破了半導(dǎo)體技術(shù)領(lǐng)域被西方巨頭專屬的局面,不僅改寫了整個中國手機(jī)市場的格局,還加速了手機(jī)的普及。在智能手機(jī)時代,聯(lián)發(fā)科的交鑰匙解決方案將動輒幾千元的智能手機(jī)的價格拉低到千元,讓更多普通消費(fèi)者可以用得上功能豐富的智能手機(jī)。

  手機(jī)芯片巨頭

  聯(lián)發(fā)科技的廣為人知是在手機(jī)芯片領(lǐng)域取得的巨大成功。蔡明介早在2001年前就預(yù)見到通訊芯片將是聯(lián)發(fā)科下一個成長契機(jī)。這個市場強(qiáng)敵環(huán)伺,但量夠大,每年新機(jī)需求超過10億支,還有不斷崛起的新興國家龐大市場作為支撐。

  當(dāng)時,德州儀器英飛凌等歐美大廠擁有全球五成以上的市場占有率,并與諾基亞等一線手機(jī)品牌關(guān)系深厚。聯(lián)發(fā)科決定采取迂回戰(zhàn)術(shù),靠低成本、高質(zhì)量、多媒體等要素,拉攏大陸手機(jī)客戶。聯(lián)發(fā)科還通過系統(tǒng)單芯片(SOC),將復(fù)雜的手機(jī)系統(tǒng)整合起來,幫助中小型手機(jī)客戶快速推出多功能產(chǎn)品,搶攻市場。

  對于聯(lián)發(fā)科來說,做手機(jī)芯片不只是低成本的破壞式創(chuàng)新,更是新市場的發(fā)現(xiàn)者。蔡明介把未消費(fèi)者變成消費(fèi)者,更從中國出口到其他新興市場,東南亞、中東、印度甚至是非洲。憑借具有價格殺傷力的高質(zhì)量解決方案,聯(lián)發(fā)科技迅速成為功能機(jī)時代的手機(jī)芯片巨頭。

  決戰(zhàn)智能手機(jī)

  進(jìn)入智能手機(jī)時代,聯(lián)發(fā)科技曾一度落后,為擺脫這種局面,聯(lián)發(fā)科技董事長蔡明介親自披掛上陣,兩年內(nèi)打出三張好牌。

  第一張牌:調(diào)整產(chǎn)品策略、重新聚焦

  為了脫離2G功能手機(jī)的殺價血海,快速進(jìn)入3G智能手機(jī)戰(zhàn)局,蔡明介快刀將功能手機(jī)平臺砍到只剩兩個,以應(yīng)對競爭對手,資源迅速轉(zhuǎn)到智能手機(jī)。

  最初兩年,蔡明介從DVD部門遣兵調(diào)將,著手研發(fā)四核心芯片。兩年后,這款低功耗四核心芯片是聯(lián)發(fā)科一招殺手锏,首次領(lǐng)先高通一季,逼得高通也得推出四核心芯片回?fù)簟?/p>

  第二張牌:組織架構(gòu)重調(diào)

  從原來手機(jī)、電視、DVD三大事業(yè)部,改為九個事業(yè)部門,再將手機(jī)細(xì)分為功能手機(jī)、智能手機(jī)、先進(jìn)技術(shù)三個子部門。戰(zhàn)場切割清楚后,聯(lián)發(fā)科產(chǎn)品推出速度愈來愈快。只在2012年,智能手機(jī)芯片平臺就從單核心、雙核心,進(jìn)展到四核心。一年之內(nèi),產(chǎn)品改朝換代三次。

  第三張牌:重新投資營銷、業(yè)務(wù)

  過去,客戶最常埋怨聯(lián)發(fā)科預(yù)測市場失準(zhǔn),造成芯片年年大缺貨。蔡明介毅然投資業(yè)務(wù)與營銷,在重點(diǎn)新興市場,如印度、南美加強(qiáng)營銷、業(yè)務(wù)兩條末梢神經(jīng),重拾對新興市場的“手感”。

  貢獻(xiàn)

  蔡明介對中國的手機(jī)和IC產(chǎn)業(yè)做出巨大貢獻(xiàn),打破了半導(dǎo)體技術(shù)領(lǐng)域被西方巨頭專屬的局面,加速了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展,也帶動了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局全球新興市場,讓更多人可以用得上手機(jī)。

  蔡明介熱心教育,過去只要宣布與臺大、清大、交大合作在校設(shè)立實驗室,他一律親自站臺。在大陸,蔡明介領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)發(fā)科技公司與清華大學(xué)等多所知名高校達(dá)成合作,設(shè)立聯(lián)發(fā)科技陸生來臺修讀學(xué)位獎學(xué)金,為大陸培養(yǎng)半導(dǎo)體技術(shù)人才。

  蔡明介也很熱心公益,他領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)發(fā)科技公司積極承擔(dān)社會責(zé)任,在2008年汶川地震、2010年玉樹地震、2013年雅安地震和2009年8月臺灣遭受莫拉克臺風(fēng)襲擊后,帶領(lǐng)聯(lián)發(fā)科分別捐款1560萬元人民幣、300萬人民幣、500萬人民幣和2500萬元新臺幣幫助受困民眾抗災(zāi)。

  管理理論

  “S曲線”是蔡明介最常提到的概念。

  “S曲線是代表一個產(chǎn)品從發(fā)展初始階段到最終階段的曲線,對任何以研發(fā)為主的公司來說,S曲線不僅是一條所有人目光集中的戰(zhàn)斗線,也是所有公司發(fā)展最重要的生命線。”“S曲線的X軸是時間,Y軸是市場普及率,也可以是產(chǎn)品功能演進(jìn)速度。即使在S曲線中段才切入,只要掌握好技術(shù)、彈性、效率,不見得扳不倒大巨人,”蔡明介在《競爭力的探求》一書中寫道。

  談到公司的經(jīng)營管理,蔡明介常說,經(jīng)營公司不僅要看加法,還要看減法。簡單地說,做研發(fā)好比是每天說Yes、Yes、Yes,選擇越來越多,研發(fā)領(lǐng)域也越擴(kuò)越大。但做生意,則是每天說No、No、No,要把選擇愈變愈少,策略愈來愈簡單、專注。

  “愈專注、愈單純,就愈有力。”蔡明介常用這三個詞來形容聯(lián)發(fā)科的經(jīng)營宗旨。因為任何一個組織都是越來越大、越來越復(fù)雜,如果沒有去管理,就會傾向最大亂度;以大學(xué)跟企業(yè)作例子比較,學(xué)校比較自由,亂度一定高,公司則是一定要管理,因為亂度過高,就會整個垮掉。蔡明介說,公司內(nèi)各部門要有一致的目標(biāo)與良好的溝通,亂度升高,就要去拉回來,“這就是管理的真理,也是一種softpower。”

  2012年蔡明介獲選哈佛商業(yè)評論“全球百大CEO”,是臺灣唯一入選這份榜單的企業(yè)家。蔡明介在接受《哈佛商業(yè)評論》的獨(dú)家專訪中談到讓聯(lián)發(fā)科長期以來維持高績效的因素,是堅持企業(yè)的使命與價值,那就是:從不中斷提供更好的產(chǎn)品和解決方案給客戶。

  個人榮譽(yù)

  1997年,聯(lián)發(fā)科技股份有限公司正式成立。

  2001年,帶領(lǐng)聯(lián)發(fā)科技在臺灣證券交易所正式掛牌上市。

  2004年,率領(lǐng)聯(lián)發(fā)科進(jìn)入中國大陸市場。聯(lián)發(fā)科加速了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展,也帶動了大陸手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局全球新興市場。

  2007年,榮獲臺灣交通大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士學(xué)位。

  2007年,榮獲臺灣大學(xué)工商類杰出校友。

  2009年,榮獲臺灣清華大學(xué)名譽(yù)工學(xué)博士學(xué)位。

  2010年,臺灣遠(yuǎn)見雜志『臺灣董事長前50強(qiáng)』第一名。

  2010年,臺灣天下雜志標(biāo)竿企業(yè)『企業(yè)家最尊崇的企業(yè)家』前十名

  2012年,獲選哈佛商業(yè)評論(HarvardBusinessReview)『全球百大CEO』。

  2012年,獲臺灣工研院授證為『第一屆工研院院士』。

  精彩語錄

  *以前,臺灣廠商被認(rèn)為只能做到跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌的角色。一般人也認(rèn)為最早切入市場很重要,但事實上我們發(fā)現(xiàn),誰最早達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模才是最重要的。臺灣廠商雖然有時候在最初投入研發(fā)的階段落后很多,跟隨得較晚,但不代表永遠(yuǎn)就只是跟隨者,聯(lián)發(fā)科技的過程就是一個很好的例子。

  *研發(fā)工作,不能只專注于重大創(chuàng)新,因為“持續(xù)改善”和“妥善管理的演進(jìn)”也非常重要。同樣的道理,如果開發(fā)一項新產(chǎn)品,里面有大部分都是全新的設(shè)計,那這項產(chǎn)品一定很容易出錯。當(dāng)我們做任何新產(chǎn)品時,其中七成必須要依據(jù)舊有的基礎(chǔ),另外三成則可以是創(chuàng)新的部分,如果100%都是創(chuàng)新,那保證會出錯。

  *對經(jīng)營者而言,股價高低是短期的現(xiàn)象,一家公司如何能永續(xù)經(jīng)營才是每天的挑戰(zhàn)。管理大師杜拉克有一句名言:“The most important business of every businessis to stay inbusiness.”對于所有的經(jīng)營者來說,這都是一個很好的座右銘,至于股價的漲跌就交由市場去決定。

  *創(chuàng)業(yè)最重要的核心就是如何對客戶有利。每每在研發(fā)新產(chǎn)品給客戶,或進(jìn)行新事業(yè)的企劃時,我一定會問,這個產(chǎn)品、事業(yè)對客戶的價值是什么?久而久之,我總以口頭禪“將有利于吾國乎?”來提醒同仁,以客戶的觀點(diǎn)出發(fā),為客戶創(chuàng)造最大的價值。

  *所謂企業(yè)價值,是商業(yè)模式和核心能力,也就是這些東西要怎么能對顧客產(chǎn)生價值;但真正要把事情做好,最重要的還是「人」。譬如說,營銷和創(chuàng)新就是企業(yè)很重要的兩大功能,都需要由人來做。可是,這些事不是在公司低谷的時候才做,而是任何時候都應(yīng)該要做,而且要從高級管理層拓展到第一線的員工,培養(yǎng)他們的觀念、能力,變成公司需要的競爭力,成為持續(xù)創(chuàng)造客戶的力量。

  *面對挑戰(zhàn),聯(lián)發(fā)科要恢復(fù)創(chuàng)業(yè)精神。所謂的創(chuàng)業(yè)精神,最重要的不只是努力工作,而是要尋找及確認(rèn)機(jī)會、采取行動,并承擔(dān)風(fēng)險,這兩年我們做的事情就是這樣。不過,過程中你可能要容忍一些錯誤,只是如果是主流的、已經(jīng)在產(chǎn)品藍(lán)圖上的大方向的東西,就不應(yīng)該錯太多。

  *山寨是手機(jī)行業(yè)的一種“破壞性創(chuàng)新”。從山寨手機(jī)到智能手機(jī),山寨手機(jī)給人們留下的印象并不好,但是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來說,這是低成本階段創(chuàng)新,是一種過渡。


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